Christian Parmentier - Fondateur du LAB

Les données et leur traitement dans l’assurance

 Les plus anciens qui, comme moi, flirtent avec la fin de carrière, et surtout ceux qui ont commencé jeunes se souviendront de l’épopée des datas dans l’assurance. Bien sûr, l’histoire commence avant nous car c’est en 1957 que Georges Tattevin, Président du Groupe Drouot (devenu AXA) installe le 1^er ordinateur, s’attirant ainsi les sarcasmes de ses pairs ! (on ne pouvait pas imaginer à l’époque rentabiliser un tel investissement !).

Mais dès le début des années 60, les compagnies d’assurances se sont centrées autour de l’IBM ou du BULL (pour les nationalisées…). Des bataillons d’employés ont été recrutés pour remplir des cases sur des imprimés qui étaient ensuite saisis par des hordes de mécanographes pour alimenter l’ordinateur. Ce dernier, qui tournait une fois par mois (on se demande ce qu’il faisait le reste du temps !), régurgitait des tonnes de fiches et listings que des armées d’employés administratifs décodaient, recodaient, sans trop savoir à quoi cela correspondait (seuls les chefs étaient censés savoir).

Il y a bientôt 40 ans, lorsque l’on souhaitait des détails sur un contrat ou un sinistre, la seule solution était de « descendre » au dossier (ce qui signifiait le faire monter des archives), voire de se déplacer au point de vente. Je me souviens d’un contrat multirisque habitation révolutionnaire (tellement révolutionnaire qu’il a été retiré de la vente car les ventes n’ont jamais décollé) lancé en 1977 en réaction aux prémices de la bancassurance, qui avait nécessité la visite sur place d’un échantillon d’agences par l’équipe marketing de façon à connaître précisément ce qui était assuré, en particulier le capital garanti et nombre de pièces. Car ces données étaient inexistantes dans l’ordinateur. La place étant comptée, seules quelques informations incontournables étaient enregistrées : nom – adresse – n° de contrat – prime – indice – principales garanties (ex. en auto : RC, Tierce, Tierce Collision), mais pas toujours. Ces données étaient codées pour tenir le moins de place possible, ce qui limitait souvent les possibilités : 1 seul caractère (soit 9 positions) pour exprimer une situation ou une garantie, parfois 2 et un code miracle quand on ne savait pas (ou ne voulait pas, en ce qui concerne les intermédiaires), le 99 : fourre-tout dans lequel on retrouvait notamment toutes les dérogations tarifaires non autorisées.
Il n’est pas étonnant que disposant d’une méconnaissance des portefeuilles, les directions techniques soient contraintes à cette époque d’appliquer des mesures très générales  et indifférenciées pour sauvegarder l’équilibre technique : les fameux « presse-boutons ».

Ce n’est que dans les années 90 que l’Assurance a pu commencer à réellement enrichir ses bases de données, aidées en cela par la Loi de Moore qui permet un plus grand stockage de données et mues par la quête d’un nouveau Graal : le fichier clients. Ce fichier devant apporter une vision complète de l’assuré a d’abord été constitué par les apports des fichiers polices qui eux-mêmes étaient hétérogènes, imparfaits et répondaient à des règles différentes. On ne parlera pas des fusions de sociétés qui ont ajouté à la complexité du travail, ni de la réticence des réseaux à faire remonter des informations non strictement utiles à la gestion technique du dossier ! Les opérations d’enrichissement des fichiers, menées par de nombreuses compagnies, n’ont eu que peu de résultats et, dans la plupart des cas, les segmentations mises en place restaient d’une pauvreté affligeante : Particuliers/Professionnels/Entreprises (cela étant, on en est toujours la en 2013 chez certains opérateurs !).

La difficulté de maîtrise des données a conforté les directions techniques dans l’usage du presse-bouton, avec parfois une variante consistant à cibler tantôt une profession, tantôt une catégorie de véhicules, ou encore une région ; mais toujours sans discernement, mécontentant ainsi les bons éléments et  frappant  insuffisamment les mauvais avec  au final, un risque avéré d’anti-sélection.

Nous voyons aujourd’hui arriver les Big Data, c'est-à-dire la possibilité d’enrichir les bases  avec des données externes issues des informations laissées par les clients au travers de leur vie courante, leurs transactions, leurs échanges sur la toile ou ailleurs. C’est la porte ouverte à une approche individualisée du client et non plus comme élément d’une catégorie arbitraire, ceci au plan technique comme au plan marketing. Cela coïncide d’ailleurs avec un rejet de plus en plus marqué de la part des consommateurs de se voir catalogué a priori. Reste bien sur la question du respect de la vie privée pour laquelle la France impose des bornes très strictes.
Le Big Data devient le sujet du moment comme l’ont été le fichier-clients et le CRM (autant de fiascos). Mais au-delà des outils susceptibles de transformer profondément le métier, ne faut-il pas s’interroger sur les mentalités ? Les dirigeants ont-ils bien compris l’enjeu des Big Datas ? Les directions techniques sont-elles aptes à prendre en compte cette transformation en profondeur de leur approche ?

C’est ce dont on peut douter lorsque l’on constate les opérations aveugles de redressement de portefeuilles et les presse-boutons indifférenciés encore menés au 3^e millénaire…

Une autre perspective sur le Big Data : les assureurs ont statistiquement raison, ils ont socialement tort

Romain Durand, CEO - ACTUARIS International

Le coup de tonnerre de la décision de la CJUE

La décision de la Cour de Justice de l’Union Européenne du 1^er mars 2012 à propos de la « gender directive » a été vue par de nombreux assureurs comme une décision dangereuse pour l’avenir de la profession, l’association Belge des assureurs (pays d’origine de la question préjudicielle) y a vu « La recherche aveugle d’une égalité absolue », le CEA y voit « une mauvaise nouvelle pour les assurés », l’assureur RSA une « décision contraire au bon sens ». Au delà de ces réactions légitimes, une autre interprétation de la même décision y verrait la transcription en termes légaux d’un sentiment répandu dans le public et dont la Cour n’aurait fait que la transcription.

Quel serait ce sentiment ? C’est ce que je vais essayer ici d’illustrer. J’essaierai aussi de regarder les conséquences pour l’industrie de l’assurance d’ne telle évolution dans l’esprit du public.

1 - Les assureurs ont statistiquement raison

Les assureurs ont pour fonction d’organiser des mutualisations entre les risques. Ils ont choisi depuis de nombreuses années de le faire sur la base de variables sociodémographiques, simples et facilement identifiables au rang desquelles, entre autres, le sexe, mais aussi le lieu d’habitation ou l’ancienneté du permis[1].

Le choix de tarifer par sexe offre de nombreux avantages : simplicité de recueil de l’information, existence de corrélation entre risque et variable choisie. Mais il ne faut jamais oublier que ces critères ne sont que des indicateurs de l’exposition de l’assureur aux risques. Il ne s’agit pas de facteurs de causalité : on n’a pas moins d’accident parce qu’on est une femme. Le critère « femme » rend compte d’un comportement moyen en matière de conduite qui conduit à moins d’accident que les hommes. Aucun assureur ou constructeur automobile ne garantira que toute femme soit meilleur conductrice qu’un homme choisi au hasard. De la même manière tout jeune n’est pas, du seul fait de son âge, un plus mauvais conducteur qu’un sénior.

Le problème n’est pas si différent dans les assurances de personnes. Si l’âge reste un facteur qui rend évidemment bien compte de l’évolution moyenne de la sinistralité, il n’en est pas un prédicteur unique et absolu : une femme fumeuse invétérée sera plus à risque qu’un homme non fumeur du même âge, un jeune à « obésité morbide »[2] aura une sinistralité élevé.

2 - Les assureurs ont politiquement tort

L’opinion attachée à la décision de la Cour de Justice[3] ne dit pas autre chose quand elle mentionne à l’attendu 61 que les assureurs font « tout au plus… une supposition générale » que la différence dans les modes de conduite automobile ou l’utilisation des services médicaux est liée au sexe ; ou encore à l’attendu 62 où l’avocat général mentionne de nombreux autres critères qui influencent la sinistralité (la profession, l’alimentation, la consommation de stimulants, la pratique du sport, les loisirs).

Le sexe, s’il est un indicateur efficace de la sinistralité, n’en reste pas moins un indicateur, et c’est bien là que le bât blesse. L’avocat général parle à l’attendu 61, d’une « différence (de sinistralité) qui n’apparaît que sur le plan statistique » sans que les assureurs prouvent que « leur inclination (des femmes ou des hommes) inégale à prendre des risques dans le trafic ou à recourir à des prestations médicales trouveraient leur origine dans leur sexe de manière déterminante. »

Dans leur défense du droit à utiliser des variables générales, les assureurs ne cessent d’invoquer des concepts complexes, peu accessibles au grand public. Dans un document publié en novembre 2012, le CRO Forum[4] oppose la « discrimination », de connotation négative, à la « différentiation ». Les arguments utilisés sont solides mais ils ne semblent pas réaliser qu’un des postulats « the underwriting process results in risks being allocated to an appropriate, pre-determined pool of standard risks » est peut-être source des problèmes actuels. L’ensemble du document du CRO repose sur la nécessité technique de créer des groupes « standards », il fait peu de cas de l’acceptabilité par les consommateurs.

Or ce regroupement par classe peut être ressenti comme non légitime par les intéressés et en contradiction avec les comportements qu’ils observent[5]. Dans ce cas, cette classification devient socialement inacceptable. Cette idée transparait dans l’attendu 63 qui note que les changements dans les rôles sociaux traditionnels entre les sexes ne permet plus de lier mécaniquement sexe et comportement : « aussi bien les femmes que les hommes exercent de nos jours des activités professionnelles de haut niveau qui sont parfois extrêmement stressantes[6] ... Le type de sport pratiqué et l’intensité de cette pratique ne peuvent plus, eux non plus, être d’emblée rattachés à l’appartenance à l’un ou à l’autre sexe ». L’individualisation des attentes des clients et de leurs besoins, leur plus grande difficulté à s’insérer dans des cadres « institutionnels », ne font que renforcer ce refus de rattachement.

3 - Le Big Data au secours des assureurs

Ainsi le client d’assurance ne ressent-il plus comme légitime d’être intégré dans un groupe dont il ne pense pas partager les comportements[7]. L’affaiblissement du lien affinitaire, qui permettait d’accepter une prime déterminée par de grandes catégories socio économiques, laisse la  place à une volonté de tarification plus liée à « mon » comportement personnel.

La solution pour les assureurs c’est la tarification à base comportementale : primes liés aux nombres de kilomètres parcourus, tarif « fumeurs /non fumeurs », tarif liés à un mode de vie[8]. C’est bien ici qu’intervient le « Big Data ». Il met à disposition des assureurs une grande quantité de variables à même de prendre la place des variables socio économiques utilisées pendant tant d’années.

Ces variables sont devenus abondantes grâce aux évolutions de la technologie, qui rendent le suivi du kilométrage ou des habitudes de vie plus simples et permettent un recueil sans biais. Ainsi, le comportement, aujourd’hui souvent pris en compte dans les critères de sélection du risque, pourrait être progressivement « remonté » dans la tarification.

Grace au Big Data (ou à cause de lui ?), l’assureur a à disposition les moyens de sortir d’un monde où sa relation avec l’assuré se caractérise par le sentiment « affinitaire » institutionnel, et le calcul basé sur des variables socio économiques. Il peut créer un monde fondé sur une relation plus individualisée avec des calculs liés directement aux comportements.

Toutefois ce passage ne sera possible qu’à la condition que les clients acceptent que les données individuelles les concernant soient à disposition des assureurs. Pour l’obtenir les assureurs doivent dès aujourd’hui investir en pédagogie, rendre plus lisibles les mécanismes de leur industrie et inventer d’autres mécanismes de tarification et de transparence.

Christian PARMENTIER- Fondateur du LAB

La crise qui perdure est en réalité devenue une situation permanente, un nouveau paradigme que les consommateurs ont intégré en modifiant leurs comportements. L’étude de Free-Thinking (« Vers la Consommation d’Après – sept 2012 ») montre clairement que les classes dites moyennes sont touchées – ou le vivent comme tel – et que leurs habitudes sont transformées. On parle plus que jamais de répression des achats impulsifs, de restrictions quant aux sorties, aux restaurants, à l’habillement et même sur l’alimentation. Des postes incontournables ne cessent d’augmenter, comme la voiture, l’essence, les loyers, les impôts…les assurances.

On fait durer plus longtemps les biens, on lutte contre le marketing d’obsolescence, on privilégie l’usage à la possession quand c’est possible et on partage plus souvent.

Finalement, la Société française pourrait se résumer à trois catégories très hétérogènes :
- Les pauvres, que la crise a encore davantage précarisés.
- Les « riches » que la situation touche finalement peu car ils détiennent les outils (et les conseils avisés) pour tirer parti de la conjoncture.
- Le « reste » – les plus nombreux – que l’on qualifie souvent de classe moyenne et moyenne supérieure, qui, contrairement aux discours officiels, sont touchés par les difficultés économiques à plusieurs niveaux : emploi, taxes et impôts, hausse des prix, notamment des dépenses contraintes.

 Du coup, ces populations ont développé de nouveaux comportements de consommation : recherche des meilleurs prix, usage plutôt que propriété, allongement de la durée de vie des produits…

Pour répondre au contexte économique et financier et aux nouvelles attentes et besoins, que propose le secteur financier, banques et assurances confondues ?
- concernant les pauvres : peu ou pas de réponse. Cette population n’intéresse ni les assureurs, ni les banquiers. Même la Banque Postale cherche à attirer les clients Premiers plutôt que les nécessiteux ! Les microcrédits et micro assurances restent confidentiels…
- Concernant les riches, hormis les très riches qui bénéficient des services spécialisés de Family-Office, la réponse à leurs besoins est généralement insuffisante et trop partielle : en épargne, la majeure partie des conseillers travaillent sur une gamme de produits retreinte, voire privilégient ce qui se vend aisément et avec le meilleur commissionnement. En dommage, hormis quelques opérateurs spécialisés sur le haut-de-gamme, l’immense majorité des assureurs perd la raison dès qu’on leur propose d’assurer des biens hors du cadre standard.
- Concernant le reste, c'est-à-dire les classes moyennes, le marketing ne s’attache qu’à proposer toujours plus. Toujours plus de contrats, de garanties, de services (souvent inutilisés), avec une profusion de promotions à l’acquisition du client ou du contrat). Une fois en portefeuille, les clients subissent régulièrement des augmentations (indice, presse-bouton, re-tarification, taxes…).

Leur besoin aujourd’hui est de maîtriser le budget familial, d’ajuster les produits et services à leurs stricts nécessités. On voit d’ailleurs croître les abandons de couverture complémentaire Santé, la suppression des garanties dommages, etc.

Pour chacune de ces catégories, les réponses des assureurs et banquiers sont inappropriées. Peut-on imaginer une réflexion – de préférence collective – sur la façon de remplir notre mission, à savoir : protéger (les personnes, les biens, l’épargne), accompagner pour faciliter la vie (crédit, moyens de paiement, services…) ?

MarketingIsDead : Malakoff Médéric sponsorise depuis plusieurs années le Handisport : en deux mots, comment définir cette discipline ?

Christine Laroulandie : Il ne s'agit pas d'une discipline, mais de 30 sports de loisirs ou de compétition, dont 20 paralympiques, tous accessibles aux différentes formes de handicaps moteurs, visuels et auditifs.

La Fédération Française Handiport (FFH), avec laquelle Malakoff Médéric est partenaire, est une association reconnue d’utilité publique, membre du Comité National Olympique et Sportif Français et du Comité International Paralympique. Elle compte plus de 27 000 licenciés  et plus de 35 000 pratiquants. Son objectif principal est de rendre accessible au plus grand nombre le sport pour les personnes handicapées.

MarketingIsDead : Qu’est-ce qui vous a conduit à cette démarche ?

Christine Laroulandie : Malakoff Médéric est un groupe de protection sociale à but non lucratif, très engagé dans le handicap depuis longtemps. Partenaire de la FFH depuis 2009, nous constations malheureusement que les médias français ne relayaient pratiquement jamais les compétitions handisport. Les athlètes handisport ne sont pas médiatisés, donc pas reconnus, donc pas encouragés.

2012 étant l'année des Jeux de Londres, nous y avons vu une opportunité unique de sensibiliser le grand public et de changer le regard sur le handicap.  Alors que les Jeux Olympiques  bénéficient d’une médiatisation extrême,  les Jeux Paralympiques sont complètement oubliés par les médias. Les Jeux Paralympiques de Pékin ont eu droit en tout et pour tout à 4 H de retransmission sur les TV françaises, à des heures de faible écoute. Pour les Jeux de Londres, c’était parti pour le même scénario.

Nous avons donc décidé de mobiliser les Français en initiant, en partenariat avec la Fédération Française Handisport, le Club des Supporters Handisport sur Facebook.

Pour devenir supporter il suffit de cliquer sur « j’aime » sur Facebook.com/clubdessupportershandisport

L’objectif : avec une ligne éditoriale militante, rassembler le plus de supporters possible pour démontrer qu’un réel intérêt du public existe pour les sportifs handisport, et inciter ainsi les médias -notamment France télévisions- à parler de leurs performances.

MarketingIsDead : Les Jeux Paralympiques n’ont qu’une couverture médiatique très limitée : votre action a conduit à en accroître la visibilité …

Christine Laroulandie : Lancé en avril 2012, le club comptait déjà plus 120 000 supporters avant même le début des Jeux Paralympiques, fin août! Des supporters très actifs, qui ont partagé nos posts (certains ont eu près de 80 000 partages), et ont donné une visibilité du club à leurs 17 millions d'amis sur Facebook.

Grâce notamment à l’engagement de Laura Flessel et de Stéphane Diagana, marraine et parrain du club, grâce au support de certains journalistes, le club des supporters handisport a bénéficié de nombreuses retombées dans les médias.

La mobilisation des supporters,  une pétition adressée au Directeur des sports de France Télévisions, signée par presque 20 000 personnes,  et la mobilisation d’un collectif de blogueurs influents, ont contribué au changement de grille des programmes par France Télévisions, qui a finalement diffusé certaines épreuves paralympiques en direct.

Nous avons clairement contribué à accroître la visibilité des Jeux Paralympiques en France, et faire connaître certains athlètes!

MarketingIsDead : Quels sont les principaux enseignements que vous tirez de ce partenariat ?

Christine Laroulandie : Nous avons vraiment fait bougé les lignes, grâce à des convictions fortes qui nous ont fait nous lancer dans cette aventure, du professionnalisme dans cette action de communication globale, de la créativité, et une très forte mobilisation de nos équipes (Malakoff Médéric+ FFH) .

Ce succès, c'est : la mobilisation des réseaux sociaux, avec une page Facebook à la ligne éditoriale simple et militante pour rallier et impliquer le maximum de supporters en un minimum de temps, et le support bénévole de blogueurs influents + le concours de personnalités du sport en guise d’accélérateur+ celui bien sûr d'athlètes handisport qui ont joué le jeu à fond + des relations presse + un peu d'achat d’espace (notamment la création d'un programme court avec Europe 1: « mon meilleur supporter » qui a été très remarqué), + des manifestions originales + une communication auprès de nos clients entreprises et particuliers...

C'était sans doute aussi le bon moment pour lancer cette action. Les Français ont besoin de sens en ces temps difficiles, et le succès des films La ligne droite et surtout Intouchables montre que le handicap n'est plus aussi tabou qu'avant.

A nous de transformer l'essai,  de continuer à faire vivre le club des supporters handisport -qui compte 133 000 fans à ce jour- après les jeux Paralympiques, et de faire connaitre l'engagement de Malakoff Médéric derrière ce club.

Christian Parmentier - Fondateur du LAB

Au moment où le bateau de la MACIF a devancé celui des Banques Populaires pour le Vendée-Globe, il est rassurant de voir que les investissements réalisés par le secteur financier dans le sponsoring  sportif portent leurs fruits ; on pourrait dire enfin !,  car ce n’est pas grâce aux journalistes qui, durant toute la course,  omettent consciencieusement de citer les noms de bateaux au profit de ceux des marins, ce qui est mérité pour ces derniers, mais sans doute un peu frustrant pour les marques. Heureusement, les images sont là pour les afficher et le brouillage des logos (cf. marques de tabac ou alcool) n’est pas encore de mise, et l’arrivée un dimanche après-midi est un vrai succès pour la MACIF.

Ces investissements sont-ils rentabilisés ? Là est la grande question ! Notoriété, image… C’est le sujet qui sera traité lors de la matinée conférence du LAB le 14 février prochain*. Mais sans anticiper sur les  conclusions de ces échanges, il nous est déjà possible de voir le chemin parcouru en matière par nos sociétés.
A l’origine, le sponsoring sportif a surtout été dicté par un hobby du grand patron, telle cette société d’assurance qui sponsorisait la Fédération de Golf parce que le propriétaire était un fan de ce sport ; mais en revanche, aucun budget d’exploitation n’était alloué, rendant « l’investissement » (on devrait plutôt parler de subvention ou de don) inefficace.
Parfois, une opportunité qui semblait belle comme l’utilisation de Tabarly par l’UAP  dans les années  70 a tourné court car le marin en question avait plutôt tendance à fuir les micros et les caméras.
Les choix opérés ont aussi été fréquemment réalisés à contretemps : sponsoring du n°1 français de golf des années 90 alors que celui-ci n’a plus rien gagné et n’a jamais brillé sur les parcours internationaux ; sponsoring de la patineuse française Soria Bonali démarré à l’aube de son déclin ! Les exemples sont légion. Heureusement, il y a eu de vrais coups de flair comme l’embauche de Franck Cammas  en son début de carrière glorieuse.

Mais même avec du flair et du professionnalisme, le sponsoring sportif peut se révéler risqué. Pensons aux sponsors de Tiger Wood et de Lance Armstrong ! Mais plus près de nous, voir le voilier que l’on soutien la quille en l’air au milieu de l’Atlantique doit être rageant, tout comme la suspicion de dopage quand on est engagé dans le Tour de France depuis longtemps !

Pas simple donc de se lancer dans le sponsoring sportif ! C’est un domaine dans le lequel il faut oser mais aussi raison garder.
Ces dernières années regorgent  d’exemples de réussites et de fiasco.

Et si on essayait de les recenser ? Peut-être réussira-t-on à la rédaction d’un Livre Blanc !

Alors tous à vos claviers pour vos expériences professionnelles ou vos constatations en matière de sponsoring sportif…

*En savoir plus : http://www.cerclelab.com/conferences/820-2013-02-14-conf-sponsoring-sportif.html

Nicolas GUSDORF est Directeur Général de Mutuaide Assistance.

Le marché de l’assurance en plein bouleversement

Au cours des dernières années le secteur de l’assurance a vécu de nombreux changements et continue de connaître des transformations majeures. Ainsi nous assistons à une période de multiples évolutions.

Elles sont d’ordre conjoncturel et économique avec l’arrivée à maturité du marché de l’assurance dommages mais aussi le durcissement des exigences de solvabilité (Solvency II et Bâle III), la forte pression concurrentielle et la contraction des marges, notamment du fait de l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché.

Elles sont aussi technologiques, liées à l’essor de nouvelles technologies dans les domaines d’Internet et de la téléphonie, l’apparition de nouveaux médias d’informations (blogs d’expert, comparateurs en ligne), la création de nouveaux canaux de distribution et la désintermédiatisation .

Les transformations sociologiques ont aussi une influence : évolution des besoins et comportements des consommateurs, hausse du coût de la vie qui compresse le revenu disponible, vieillissement progressif de la population, développement soutenu du secteur des services et décloisonnement des services financiers.

Enfin le marché de l’assurance est aussi impacté par les évolutions climatiques et géopolitiques : multiplication des risques naturels, instabilités et tensions géopolitiques, émergence de nouveaux marchés prometteurs (Asie, Proche Orient, Amérique Latine).

Dans ce contexte de marché en plein bouleversement, l’aptitude des acteurs à surmonter les nouveaux défis prend une importance cruciale.

L’Enjeu clé de la période actuelle - s’adapter au mieux aux nouvelles contraintes et trouver des relais de croissance pour rester compétitif.
 

Quelle stratégie pour rester compétitif ?

Deux approches essentielles pourraient être mises en œuvre pour faire face à cette problématique :

1. La compétitivité prix
2. La différenciation via l’innovation

Pour un métier à faible marge tel que l’assistance, la première solution réside dans l’optimisation des coûts.  L’objectif au cœur de la démarche est de réduire les temps de traitement et de gagner ainsi en productivité sans nuire à la qualité des services rendus.

Pour cela, de multiples leviers sont à la disposition des acteurs du marché :

• standardisation des produits ;
• automatisation des flux ;
• industrialisation des process ;
• mutualisation des plates-formes.

 La deuxième stratégie s’appuie sur l’Innovation qui représente un puissant levier de différenciation. Son enjeu principal est de retrouver de nouveaux relais de croissance marchés/métiers et se démarquer de la concurrence.

L’essor des nouvelles technologies et le changement des habitudes de consommation ont créé de nouvelles opportunités pour innover. On signale deux tendances majeures :

La première est l’évolution de la gamme de produits et services :

• anticipation de nouveaux besoins ;
• personnalisation des services ;
• développement de l’accompagnement global (de la prévention à la gestion des sinistres et leurs conséquences).

La deuxième est l’innovation dans les process :

• dématérialisation des traitements ;
• recours aux technologies de pointe ;
• gestion et traitement en temps réel ;
• multi accès aux services.

L’assistance comme exemple d’une stratégie de différenciation

De nombreux exemples issus du secteur de l’assistance témoignent de la richesse des solutions à apporter. On peut citer les exemples suivants, représentatifs des évolutions en cours :

• Déploiement d’échanges électroniques permettant l’auto-missionnement des prestataires ;
• Dématérialisation des factures fournisseurs ;
• Gestion automatique des déplacements des assurés (voyages, accidents, maladies, rapatriements) ;
• Assistance adaptée aux voitures électriques ;
• Développement des services à la personne ;
• Adaptation/création des produits et services à destination des handicaps, personnes touchées par des maladies graves ;
• Prévention des risques chez les personnes âgées ;
• Solutions d’aide et de formation pour accompagner les aidants.

 Allocution d’ouverture du colloque LAB des 2 et 3 octobre 2012

La fin du courtier de proximité est parfaitement présentée dans l’article de La Tribune de l’Assurance n°172. Pourtant, la fermeture de codes courtiers n’est pas une nouveauté. Depuis des décennies, les compagnies la pratiquent régulièrement. Dans ma jeunesse professionnelle, un patron de pôle courtage de compagnie m’expliquait doctement le cycle naturel et immuable du développement, suivi de contraction. Ainsi, à une période de développement de la souscription et d’ouverture de codes, succédait inéluctablement une période de redressement tarifaire et de « nettoyage » des codes courtiers. Puis, lorsque les S/P avaient recouvré un niveau acceptable, c’était fatalement les frais de gestion – non comprimables à court terme - qui se trouvaient à un niveau trop élevé. Donc, pour les amortir, un seul moyen rapide : développer la production en libéralisant les normes de souscription et en recherchant de nouveaux apporteurs. Un cercle infernal !
Ce qui semble paradoxal aujourd’hui, c’est l’opposition apparente des pratiques et de la règlementation.
D’un côté, on exige des vrais courtiers (ceux de la catégorie C) une transparence accrue (cf. liens capitalistiques et rémunération) et une vraie recherche des meilleures conditions pour le client (auprès d’un nombre suffisant de compagnies…), de l’autre, Solvency II impose un regard de la compagnie sur l’activité de l’intermédiaire, ce qui accroît la pression sur ce dernier pour travailler dans le cadre de conventions fixant les règles de fonctionnement entre compagnie et courtier, en général pour intégrer le courtage dans les processus des compagnies.
Restera t-il des courtiers de proximité pour les particuliers ?
Si la question ne se pose plus pour l’assurance vie, l’histoire en marche semble bien apporter la réponse en ce qui concerne l’IARD. Les différences entre agent général, courtier  « accrédité », bureau de MSI ou guichet de banque s’amenuisent.

Où trouver un conseil impartial pour un particulier ?
Reste le Net et notamment les comparateurs qui – règlementation et process compagnies aidant – peuvent apporter une réponse, même partielle. Leur avenir paraît donc radieux. Croîtront-ils au niveau de leurs confrères de la Grande-Bretagne où ils drainent 60% des affaires nouvelles auto ? Là est la question.

Christian PARMENTIER
Fondateur du LAB

Les consommateurs parlent de vous … mais vous ne le savez peut-être pas !

En 1999, les auteurs du The Cluetrain Manifesto publiaient leur 95 thèses, dont la 1^ère et la plus célèbre : « Les marchés sont des conversations » … ou en d’autres termes : les consommateurs parlent aux consommateurs (et tant pis pour vous si vous n’êtes pas au courant, parce que c’est de vous qu’ils parlent).

Mais il serait dommage de se limiter à une thèse et d’oublier les 94 autres que l’on retrouvera ici : http://www.cluetrain.com/manifeste.html.

Quoiqu’il en soit, depuis bien des annonceurs l’ont vérifié à leurs dépens, comme Dell en 2005, quand Jeff Jarvis publia sur son blog (http://buzzmachine.com/2005/08/17/dear-mr-dell/) une lettre commençant poliment par « Dear Mr. Dell », puis continuant en termes plus incisifs : « Your customer satisfaction is plummeting, your marketshare is shrinking, and your stock price is deflating. Let me give you some indication of why, from one consumer’s perspective ».

Dans les mois qui suivirent commença pour la marque d’ordinateur une véritable descente aux enfers avec une chute de près de 50% de la valeur de son action !

Heureusement, toutes les crises qui affectent les marques sur la toile ne se révèlent pas si grave : la plupart du temps, l’entreprise rectifiera ses erreurs, et les consommateurs oublieront aussitôt – reconnaissons que des erreurs sur le web social, les marques en commettent quasiment tous les jours, faute de personnel à la fois compétent en médias sociaux et en marketing !

Ainsi, ses clients ont déjà tourné la page du licenciement par Monoprix d’un employé de 59 ans, suspendu pour avoir récupéré dans la benne à ordure et emporté chez lui 6 melons et 2 salades, des produits périmés : reste juste quelques traces sur la toile, comme cette parodie publicitaire, avec le slogan : « On fait quoi pour vous aujourd’hui ? » ; réponse : « On licencie un vieil employé parce qu’il vole dans les poubelles pour nourrir ses enfants » !

L’enseigne a eu le bon goût de ne pas s’enferrer dans sa démarche procédurale comme Alten qui a licencié 2 salariés en 2008 pour avoir dénigré leur entreprise sur Facebook … sur des espaces privés d’ailleurs, mais un de leurs « amis » les a gentiment dénoncés ! Non seulement, la cour d’appel de Versailles a débouté la société pour vice de procédure mais l’affaire (rebaptisée « Licenciements Facebook ») a fait le tour du web social, devenant un (bien piètre) cas d’école (puisque non jugée sur le fond) … et Alten a gagné la réputation d’une entreprise où l’ambiance de travail n’est certainement pas des plus chaleureuses, ce qui ne doit pas faciliter la tâche du DRH pour ses recrutement (mais il ne peut s’en prendre qu’à lui-même).

D’ailleurs aujourd’hui, bien des avocats spécialisés recommandent d’éviter les procédures trop abruptes – même si de bon droit – quand les problèmes peuvent se régler autrement.

D’autant que souvent les consommateurs qui attaquent les marques sur les médias sociaux se révèlent des aficionados … déçus : bien souvent, il suffit de les prendre en conversation privée pour qu’ils se répandent en louanges, leur cas résolu positivement.

D'où importance du Community Management : mieux vaut éviter de le déléguer au premier stagiaire venu, sous prétexte que c’est un « truc de jeunes » !

Parfois, même des spécialistes chevronnés auront du mal face à l’avalanche de tweets, commentaires et autres posts : l’équipe d’Air France se souvient encore avec effroi du week-end de folie qui suivit l’accident nucléaire de Fukushima !

En 2010, le malheureux modérateur de la page Nestlé sur Facebook a dû se sentir bien seul quand ses « amis » ont commencé à lui demander des comptes sur les accusations lancées par Greenpeace selon lesquelles la multinationale suisse contribuait à la déforestation en Indonésie en raison de son utilisation massive d’huile de palme : le malheureux a louvoyé (« Nous ne sommes pas là pour discuter de ça »), puis perdu pied – et supprimant les comptes de ses ex-« amis ».

L’affaire prit une telle ampleur que le 13 avril, ce sera Peter Brabeck lui-même, chairman du groupe, qui devra siffler la fin du jeu … en annonçant accéder aux demandes de l’ONG !

Heureusement, la plupart du temps, tout se passe dans le plus grand calme – et même parfois dans un trop grand calme, notamment sur Facebook : car il ne suffit pas d’être présent, il faut dialoguer avec les internautes … et ne surtout pas parler pour ne rien dire ! ING Direct, qui compte près de 50 000 amis français, les fidélise en publiant des contenus sérieux et didactiques, en alternance avec d’autres plus ludiques.

Sinon, les socionautes (= les internautes sur les médias sociaux) s’ennuient : et quand ils n’ont rien de mieux à faire, ils imaginent Cerise de Groupama en train de « badiner » (enfin, ils sont plus crus) avec Olivier de Carglass !

Mais attention : il y a une vie en dehors de Facebook ! Certains médias sociaux ont perdu de leur superbe, comme Myspace ou Second Life – mais aucun n’a disparu.

Les forums constituent encore d’extrêmement productifs lieux d’échanges : sur les généralistes, comme Aufeminin.com, les femmes s’échangent de bons tuyaux sur les assureurs entre deux autres thématiques ; sur d’autres plus spécialisés (automobiles, mais surtout juridiques), on sera toujours étonné de voir comment d’anciens collaborateurs (et même pas toujours d’anciens collaborateurs, d’ailleurs) de grandes compagnies expliquent à de malheureux assurés comment se défendre contre … leurs employeurs !

On s’intéressera également aux commentaires déposés sur les sites marchands : ainsi Amazon laisse les avis négatifs de ses clients (et y gagne en crédibilité, au grand désespoir de ses fournisseurs) ; et à ceux laissés sur les sites médias, aux sites de type UGC (Users Generated Contents) comme Agoravox, aux réseaux professionnels comme LinkedIn, aux réseaux émergents comme Pinterest, Twitter bien évidemment, etc.

Bien sûr, la parole de tous les internautes n’a pas le même poids : certains influent plus que d’autres sur le cours des évènements, pour de multiples raisons, de l’ego surdimensionné à de basses motivations commerciales.

Ainsi en 2009 sont apparus sur le web social de nombreux messages dénonçant les dangers du paraben dans les produits cosmétiques (mais pas dans l’alimentation !) : rumeur classique, fondée sur des sources « autorisées » mais lointaines (« une étude britannique parue en 2004 ») et relayant des informations anxiogènes (cancer du sein, notamment). Mais surtout rumeur alimentée par des blogueurs liés à de petits sites marchands proposant des produits cosmétiques bio … sans paraben !

Bien sûr, pour une marque établie, toute prise de parole sur le web social n’est pas sans risque : les émetteurs doivent se révéler quasiment irréprochables. Michel Edouard Leclerc en a fait la douloureuse expérience quand ses clients ont commencé à souligner sur son blog que son discours en faveurs des consommateurs ne correspondait que de loin à la réalité de ses magasins : ses posts disparaissaient sous un flux incessant de commentaires vindicatifs. »

Aujourd’hui les banques peinent à s’exprimer sans déclencher d’ire systématique de nombreux socionautes : ainsi fin 2009, la Société Générale se vit traiter de « bankster » surfant sur le « fin-du-mondisme » (sic) pour avoir publié une étude soulignant que la page de la crise économique était loin d’être tournée.

Bref, un nouveau monde est en train de se construire, extrêmement complexe pour nombre d’entreprise qui ne s’y sont pas préparées.

Complexe parce qu’il l’est de dialoguer avec des consommateurs qui vous demandent immédiatement des comptes sur la moindre de vos initiatives : fini le temps des lettres de réclamation circonstanciées, maintenant, on publie ses doléances en lettres capitales sur Facebook – nettement plus efficace !

Complexe parce que les entreprises doivent aussi manager des collaborateurs de la génération Y, rompus à des pratiques jusque-là méconnues – voire interdites par les DSI. Des collaborateurs prêts à dialoguer avec les consommateurs sur les réseaux sociaux, tant sur leur temps de travail que le soir à la maison … mais revendiquant également le droit de discuter avec leurs amis sur Facebook au bureau.

Complexe enfin parce que le bouleversement apparaissent continuels – et les certitudes s’effondrent : il y a cinq ans, le futur du web social s’incarnait en Myspace et Second Life, personne ne misait encore sur Facebook et Twitter. Rappelons que quelques années plus tôt, les annuaires – et notamment Yahoo – dominaient le web « classique » et personne ne parlait de Google …

Lors de la Matinale LAB du 21 juin dernier, Alexandre RISPAL ⁽¹⁾ a fait part de ses réflexions sur l’évolution récente du Marketing dans le secteur de l’Assurance et des Services Financiers ainsi que sur les perspectives d’évolution, notamment eu égard à la crise, au développement des nouveaux médias et des réseaux sociaux, à l’impératif d’innovation … Il reprend ici les grandes lignes de son intervention.

Au cours de ces dernières années, le marketing de l’assurance a connu de profondes évolutions.

Parmi les plus marquantes, il est possible de souligner les évolutions en matière de techniques d’études, de segmentation, la prise en compte du digital marketing. On note également des tendances lourdes telles qu’une exigence de rentabilité accrue, la réduction impérative du Time To market. De nombreuses Directions marketing ont également entamé une remodélisation de leurs processus et commencent à intégrer de nouveaux profils de collaborateurs.

 La fin des études classiques

Point de départ de toute réflexion marketing, les études classiques jugées coûteuses, longues à mettre en œuvre et parfois peu opérationnelles sont de plus en plus challengées par les équipes marketing à la recherche de solutions alternatives telles que le quali/quanti online, les études des commentaires clients online (par exemple sur les réseaux sociaux) en utilisant des outils de veille poussés.

Il est également attendu que les services marketing ne sous-traitent plus les études et fassent preuve d’imagination pour les réaliser directement à moindre coût.

Segmentation : entre pragmatisme et nouveaux modèles

Entre les modèles  basiques et les segmentations parfois très (trop) intellectualisées et pas assez opérationnelles, ce sujet reste au cœur des enjeux des Directions marketing.  La raison en est simple : le consommateur continue d’évoluer et de plus en plus vite. Avec le multicanal, les réseaux sociaux et les mégabases de données, la segmentation devra être dynamique avec un ajustement continu.

 Retour sur investissement et Time to market

Le marketing a longtemps traîné la réputation d’être un centre de coûts. Inutile de dire que cette période est belle et bien révolue. Entouré d’hommes de chiffres (financiers et actuaires entre autres), les marketers doivent désormais prouver la rentabilité de chaque euro dépensé.

Les mesures relatives à la part de marché de l’entreprise, le comportement d’un portefeuille produits, la rentabilité des clients, l’efficacité des forces commerciales, l’efficacité média et web sont désormais des métriques utilisés systématiquement par les équipes marketing.

 De même, le temps où les assureurs pouvaient prendre 2 à 3 ans pour refondre leurs offres phares semble révolu. L’agilité de nouveaux entrants, des pure players, des courtiers, poussent les acteurs traditionnels à se remettre en cause même si le changement prend du temps…

 L’évolution de l’organisation des Directions marketing

Afin de faire face à ces défis, les Directions marketing ont initié une phase de formalisation de leurs process. La professionnalisation remplace peu à peu l’empirisme, toutefois un équilibre devra être trouvé afin de ne pas brider la créativité des équipes.

Au niveau organisationnel, des profils techniques (Issus des domaines statistiques, actuariels et financiers) sont de plus en plus intégrés au sein des équipes marketing. Dans le même temps, des expertises marketing issues d’autres secteurs (notamment le digital marketing) sont également recherchées.  Pour les collaborateurs en place, la polyvalence devient la règle (études, produits et projet).

Au final le marketing de l’assurance a évolué rapidement de même que les équipes composant les Directions Marketing.

 Points clés :

 Des études en temps réel et à budget réduit

• Des segmentations de plus en plus pointues et ajustables en temps réel
• La rentabilité de chaque action marketing doit être démontrée
• Les acteurs traditionnels doivent se remettre en cause pour améliorer leur time to market
• Les Directions marketing doivent formaliser leurs process et intégrer de nouvelles compétences

 ⁽¹⁾Alexandre RISPAL
Animateur au sein du club BFA de l’Adetem
Co-auteur du Guide du marketing de l’Assurance, Editions Argus de l’Assurance

Récemment, ouvrant le colloque L'assurance en 2025,Hugues Cazenave déclarait que notre société présentait « tous les syndromes de l’adolescence ».

Le LAB lui a donc demandé de préciser sa pensée pour les lecteurs du blog du LAB.

Hugues Cazenave : « Je dirais que notre société est vieillissante d’un point de vue démographique (tout comme notre économie française et européenne est vieillissante), mais que cette société est adolescente si l’on considère son état d’esprit, ses représentations et ses valeurs.

En effet, toutes les caractéristiques de l’adolescence sont manifestes si l’on se penche sur les grands courants et les signaux forts ou faibles qui traversent notre société. Les citoyens expriment, tout particulièrement en France, une grande peur de l’avenir. Les niveaux de pessimisme économique, autant micro (sur le niveau de vie, le pouvoir d’achat du foyer) que macro (sur l’économie française ou mondiale) par exemple, n’ont jamais été si élevés.

Ils manquent de repères et sont à la recherche de sens, dans toutes les sphères de leur vie personnelle et professionnelle. Ils remettent en question, parfois avec virulence, les institutions, quelles qu’elles soient, politiques, entreprises, administratives, sociales (syndicats) et même les marques.

Ces citoyens cherchent à recomposer leurs liens sociaux, avec parfois beaucoup de rapidité et d’infidélité. Leurs désirs et leurs pulsions s’exacerbent. Leurs tentations et tentatives de transgression, idéologique, culturelle ou même politique, sont fréquentes.

Au final, leur besoin de réalisation et d’épanouissement n’a jamais été aussi profond, aussi intense. Tout comme les adolescents que nous côtoyons dans nos familles ou nos entourages ».

Hugues CAZENAVE
Fondateur d'OPINION WAY

Après mon intervention au Colloque du LAB du 2 octobre dernier, les organisateurs m’ont demandée d’écrire un petit article pour le blog.  Je reviens donc partager avec vous, chers membres du LAB, mes réflexions en la matière.

 Delta Lloyd Life, spécialiste pension sur le marché de l'assurance vie en Belgique, pense que la responsabilité sociale est un axe naturel à développer par un assureur. En effet, développer de la valeur et de la protection pour ses clients dans le long terme, c'est à dire à 20 ans, 30 ans, 40 ans est son cœur de métier.
Néanmoins, la crise financière, la financiarisation de l'industrie, la culture du courtermisme, les taux d'intérêt bas, la pression régulatoire peuvent mettre à mal la réalisation de cette mission.

 L’assureur vie doit donc faire preuve d’une certaine dose de courage et de créativité pour favoriser l'investissement à long terme durable dégageant de la valeur ajoutée à la fois pour les clients, la collectivité et l'état.

 En outre, le secteur doit se renouveler et développer une innovation au plus proche des besoins modernes de protection de la population, tout en positionnant son offre dans un dialogue à valeur ajoutée avec la collectivité et l’état. Des beaux défis à relever par le secteur en ces temps où le « cost killing », « excellence opérationnelle » sont des mots clefs dans l’industrie.

 La tâche paraît donc ardue, mais l’impression est trompeuse. En effet, vouloir jouer un rôle sociétal est finalement très simple.  C’est avant tout un état d’esprit, une posture de management, une envie partagée dans l’entreprise de redonner de la valeur à la société dans laquelle la compagnie évolue. Ni plus ni moins. Ce n’est pas rajouter un « wagon d’activités durables » à la queue du train, mais bien donner des impulsions au niveau de la locomotive. Le RSE peut donc vivre partout dans une organisation en tant que principe directeur. A mon avis, ce principe directeur s’articule autour de 3 questions pouvant être utilisées dans la prise de décision, par exemple pour un département marketing,  au lancement d’un nouveau produit, une action d’animation d’un réseau ou pour une campagne de communication : a) suis-je en train de servir l’intérêt du client ? b) mon action est-elle utile, concrète et citoyenne pour la collectivité ? c) mon action va-t-elle être durable (c'est-à-dire pouvant s’inscrire dans le long terme) ?

 Lors de mon intervention, j’ai pu vous démontrer que développer une politique de communication durable, basée sur une stratégie de sensibilisation aux problèmes sociétaux dans le cadre du vieillissement de la population permet de dégager des situations win-win. Un win pour la société, car le débat est activé au niveau politique, dans les medias, dans la population en débouchant sur des prises de positions parlementaires. Un win pour Delta Lloyd Life car sa marque se développe avec une grande efficacité de coût (voir notre dernier projet : www.stagesansage.be).

 Mais cela demande du courage, de la créativité et le plus important : une entreprise et des équipes qui y croient. Et qui le veulent.

Stéphanie PECH
Marketing Manager Delta Lloyd Life

L’essor exceptionnel de l’assurance Vie épargne et jusqu’à la crise actuelle, la bonne tenue des marchés financiers, ont fait que bien des assureurs ont oublié que leur métier est de gérer des risques. Certes l’inversion du cycle de production fait que les Sociétés d’Assurance paraissent structurellement riches. Cette facilité de trésorerie ne doit pas nous faire oublier que les produits financiers sont bienvenus pour compenser d’éventuelles pertes techniques ou rémunérer les actionnaires, mais que la finalité de l’activité d’assurance n’est pas la gestion d’actifs.

 S’il en était besoin la crise financière actuelle est là pour inciter les assureurs à revenir aux fondamentaux. C’est le sous titre du livre qui évoque en douze chapitres un certain nombre des défis auxquels les assureurs doivent faire face. Ces enjeux sont divers. Ils vont de la prise en charge de sinistres toujours plus coûteux en responsabilité civile à l’adaptation des modes de distribution à l’arrivée d’Internet, sans oublier bien sûr les difficultés qui se profilent avec Solvabilité 2 et l’évolution du contrôle prudentiel.

 Ce livre n’est pas une somme. C’est une série de réflexions qui permettent à ceux qui connaissent moins tel sujet d’actualiser leur information et qui suggèrent des pistes de réflexion, des voies d’avenir sur les perspectives qui se dessinent.

 A qui est-il destiné ? Clairement aux assureurs ou à ceux qui s’intéressent à l’assurance. Ce n’est pas un ouvrage grand public. C’est un livre qui stimulera la réflexion des professionnels qui souhaiteront, pendant la lecture de ces 120 pages, s’arrêter un instant pour regarder l’avenir. Bien entendu « les 12 défis de l’assurance » ouvrira aussi les yeux des étudiants, en leur montrant que l’assurance est un secteur où il y a, et où il y aura, beaucoup de choses à faire et, donc pour eux, un avenir à construire.

Jean-Pierre DANIEL, Directeur - VIGIE

Le sujet ne laisse jamais indifférent, entre les supporters qui associent aux femmes sérieux, qualités d'organisation, pragmatisme, opiniâtreté  et richesse des échanges, et les réticents qui craignent congés maternités, absences pour enfant malade et difficulté d'organiser des réunions tard le soir, sans parler de ceux qui ont peur des femmes ...

A delà de ces réactions, le management au féminin pose les questions de l’organisation du travail, de la relation à l’altérité et de la représentation du pouvoir.

 L’organisation du travail

Dans un contexte de contraction généralisée des budgets qui conduit à exiger beaucoup des salariés, le travail des femmes génère des débats sur :

• Le temps de travail. Travail à temps partiel ou temps complet  travail borné par la « dépose et la reprise » des enfants sont mal perçus par les employeurs et mal vécus par les femmes qui jonglent entre devoirs maternels et envies ou  besoins professionnels ;
• Les plages horaires. Qui n’a pas participé ou organisé une réunion en fin de journée avec un enthousiasme modéré de la part des femmes voire des refus de participation ou des départs avant la fin de la réunion ?. Congés de maternité et absences pour enfant malade.
• Les absences. Sont avancés comme freins à l’embauche ou comme facteurs de désorganisation de l’activité.

 Toutes ces situations sont réelles mais doivent êtres relativisées parce que certaines femmes ont des organisations familiales leur permettant une grande disposition professionnelle et parce que les femmes développent souvent une organisation du travail leur permettant de réaliser pleinement leur mission dans leur cadre horaire.

S’ajoute le fait que la quasi-totalité des ces contraintes est anticipable !

 Pourquoi ne pas considérer que le bien être et la productivité de tous les salariés passent par la réflexion sur l’organisation du travail ?

 A l’heure où fleurissent les PCA (plans de continuité de l’activité), destinés à gérer la continuité de la crise, ne pourrait-on imaginer des plans d’activité courante, permettant de gérer au maximum les absences programmées des hommes et des femmes  de l’entreprise ?

De manière plus immédiate, le management des femmes exige sans doute simplement d'être à l'écoute de leurs besoins et de leurs préoccupations, y compris personnelles, pas pour faire entrer la vie personnelle dans l’entreprise mais pour une meilleure productivité par la prise en compte de chaque salarié avec ses dimensions culturelle, familiale et sociale.

Cette approche est-elle propre aux femmes ?

 La relation à l’altérité

 Amenées pour la plupart d’entre elles à conjuguer logistique familiale et de part l’environnement culturel et craintes professionnelles, les femmes ont une tendance à privilégier la réussite des projets. Elles attendent de cet investissement un retour spontané de leur entreprise (augmentation et promotion) et ne s’autorisent à postuler pour de nouvelles fonctions que lorsqu’elles ont la conviction de pouvoir accomplir au mieux l’ensemble des missions afférentes.

 Le débat sur la mise en place de quotas dans les Conseils d’administration et les Comités exécutifs est très emblématique. De nombreuses femmes les rejettent au motif que les bénéficiaires seront suspectées d’incompétence… est-ce à dire que ces instances ne sont composées que d’hommes compétents ?...

En tout état de cause, exigence envers elle-même et freins internes à la conquête du pouvoir constituent des points majeurs des malentendus entre hommes et femmes dans l’entreprise. Il est important pour les deux de prendre conscience de ces différences, pour amener les femmes à mieux exprimer leurs aspirations et à être plus volontaires dans les évolutions de carrière. Aux managers d’exposer aux femmes les codes de l’entreprise, même si pour eux elles sont évidentes.

 Le management des gens différents peut paraitre inconfortable à certains et pour les managers hommes, quoi de plus différent que les femmes ! Le besoin de se rassurer en s’entourant de personnes qui nous ressemblent, qui partagent naturellement un mode de fonctionnement éprouvé et qui acceptent plus facilement sans doute que les femmes de se plier aux règles du jeu exprimées ou implicites, est naturel mais il est important de communiquer dans l’esprit de compréhension et de conciliation  des différences. Là encore, hommes et femmes ont à y gagner !

 La représentation du pouvoir

Il ne vient à l’esprit de personne d’utiliser une image de femme pour symboliser le pouvoir… qui ne peut être incarné que par un homme d’un certain âge représentant une culture traditionnelle.

 Cette représentation est le 3ème facteur à considérer pour éclairer la faible part des femmes dans les fonctions de direction et, parmi celles qui y parviennent, la forte proportion de femmes du genre masculin.

 Comment expliquer, par un raisonnement purement intellectuel et objectif, que dans le secteur de l’assurance (exemple parmi d’autres) qui emploie près de 60% de femmes, la part des cadres supérieurs de sexe féminin est inférieure à 20% ?

Certes, la situation évolue en faveur d’une meilleure représentation des femmes mais très lentement. Et ce sont les femmes elles- mêmes qui revendiquent un accès à ce niveau de responsabilité. La multiplication depuis une dizaine d’années d’organisations militantes est la plus indiscutable des réponses à ceux qui justifient l’état actuel par un manque d’aspiration des femmes à ce type de responsabilités.

 Cette représentation est à faire évoluer dans l’ensemble de la société puisqu’elle est partagée par tous, y compris par celles et ceux qui en sont les « victimes ».

 Cette société, qui associe pouvoir et image masculine, a créé des entreprises à cette image et qui privilégie des dirigeants les plus à même d’en porter les valeurs. Cela explique que les femmes qui désirent accéder à des fonctions de direction soient souvent jugées par leurs collaborateurs comme « pires que les hommes » … Elles sont en effet contraintes de faire leurs des qualités jugées masculines telles que l’autorité, la capacité de travail ou encore le carriérisme et peuvent effectivement d’autant plus en abuser qu’elles se les sont imposées à elles-mêmes.

C’est donc la société toute entière qui doit évoluer et sans doute l’instauration de quotas, conceptuellement insatisfaisante, participera à cette évolution en rendant familière l’image de femmes dirigeantes. Aux femmes également de créer des entreprises qui soient plus à leur image pour diffuser des modèles d’organisation alternatifs à des structures « guerrières ».

 Cette évolution est une revendication portée par les femmes mais qui est en réalité partagée avec l’ensemble des salariés considérés comme relevant des « minorités » (sexe, race, religion, génération, handicap, …)

.Génération Y et femmes, deux catégories qui font évoluer le management !

Marie-Hélène COLLIAS - Membre fondatrice de l’association PASS 2015

 L'association Parité ASSurance 2015 rassemble des femmes dirigeantes  exerçant des responsabilités dans le domaine de l'assurance et de la santé. Elle a pour objectifs de :

• Promouvoir les femmes dans les fonctions de direction et de gouvernance de l’assurance, en faisant progresser le consensus sur la parité grâce à la réflexion, à l’exemple et à l’entraide
• Promouvoir le rôle et les métiers de l’assurance santé.
• Animer le débat sur les sujets touchant à l’assurance santé, au système de santé et de protection sociale, en dépassant  les attitudes politiques et corporatistes.

Membres fondatrices : Marianne Binst, Claire Bodin, Marie Hélène Collias, Josette Guéniau, Marie-Sophie Houis et Alix Pradère. Présidente : Claire Bodin.

Au regard des nouvelles technologies et plus particulièrement du web social, la compagnie d’assurance de demain doit se construire aujourd’hui :
Comment sera façonnée cette compagnie, à la mesure des réseaux sociaux et du cloud computing, par les « digital natives » ... et les assurés d’aujourd’hui ?

A l’occasion de son colloque des 2 et 3 octobre 2012, le LAB a posé cette question à 6 blogueurs, spécialistes des réseaux et à 5 professionnels de l’assurance. C’est leur vision que nous vous proposons de retrouver au travers de ce livre blanc.

N’hésitez pas à poster vos propres réactions ...   Pour le consulter cliquez sur livreblanc_colloque2012.pdf

Marc PHALIPPOU
MMA
Responsable  Communication Editoriale et Opérationnelle


Avec le tout digital, le tout horizontal et le tout… tout de suite, le time to connect devient plus important que le time to market. La vague des réseaux sociaux et du web collaboratif porte et diffuse plus que tout autre phénomène ces trois dimensions, pour les clients de l’organisation mais aussi pour ses collaborateurs. Avec cette vague, l’entreprise d’assurance fait un nouveau pas vers (dans ?) le monde (du temps) réel : elle ne peut plus externaliser cette (r)évolution. L’onde de choc pour le marketing et le management est réelle.

Les réseaux sociaux ont largement alimenté ces derniers mois les tables-rondes, conférences et autres déjeuners-débats du monde de l’assurance. Avec l’arrivée de nouveaux chevaux de bataille comme le « big data », le phénomène semble se calmer. N’aurions-nous vu et nourri qu’un simple effet de mode, tant pour nos clients que pour le management ?

La suite, venez la découvrir dans le livre blanc : L'avenir des réseaux sociaux en assurance

Emmanuel MIGNOT, Président de Teletech International et auteur du blog GoodMorning Client!, nous livre son analyse des entreprises à l’heure de la Génération Y

Les réseaux sociaux, en ouvrant l'horizon, ont engendré un changement dont les effets ne font que commencer à se faire sentir.
D'une entreprise-employeur, à laquelle la journée entière était dévouée, on assiste à une communauté télétravaillant qui se regroupe physiquement tout en maintenant un lien vers ses membres extérieurs. Source d'information, de prosélytisme, ces communautés enchevêtrées constituent un nouvel écosystème des entreprises que celles-ci n'ont pas identifié et ignorent.
Il ne s'agit ni d'employés, ni de clients, ni de partenaires. Ce sont ses stakeholders le plus souvent inconscients et involontaires.
Ce sont eux qui, par affinité avec le membre interne, vont véhiculer, via leur page Facebook, les informations sur la marque au delà du périmètre auquel celle-ci a accès.
Ce sas avec l'extérieur, est une source d'instabilité, mais aussi d'innovation et de développement.

Impliquer la génération Y ?

Comment les entreprises peuvent-elles tirer parti des réseaux sociaux pour se prolonger en une communauté étendue et efficiente ?

Bien sûr, il reste des marques pour qui les jeunes "Y" rêvent de travailler, ou sont fiers de travailler quand ils sont parvenus à entrer dans le clan. Apple, bien sûr, Google, Facebook ont pris la place des grands cabinets d'audit, de l'Air Liquide, IBM ou autre Club Med, sans oublier les GE ou Unilever.

Dans leur catégories, ces marques restent des Graals pour des générations de jeunes candidats désireux d'assurer leurs arrières : épingler une marque cotée à son CV, y apprendre, plus vite et mieux, comment avoir une carrière météorique, le tout dans un environnement qui laisse le droit à l'erreur et s'y forger un réseau qui sera un atout pour la suite.

Ces entreprises ont une culture forte, qui est claire pour ses membres comme pour ses clients. Le sentiment identitaire y est fort et la fierté d'y appartenir palpable.

Ceci ne doit rien au hasard. Ici, le sentiment d'appartenance est facteur d'engagement et de fidélité. Les anciennes gloires ne peuvent pas forcément en dire autant. Cette faculté d'attirer à elles la génération Y qui sera majoritaire en 2015 est loin d'être commune.

Mais ce n'est sans doute pas un hasard si c'est un étudiant de Harvard qui a créé Facebook et rendu caduque les managements de la plupart des entreprises.
Destinés à assurer la pérennité du système, ces étudiants de la génération Y vont au contraire les contraindre à un changement aussi profond qu'irréversible.

La suite, venez la découvrir lors du Colloque du LAB le octobre prochain … et dans le livre blanc qui sera publié à cette occasion.

Emmanuel Fraysse, Directeur web - pôle Industrie, Infopro Communications (L'Argus de L'Assurance) et auteur de Facebook, Twitter et le web social : les nouvelles opportunités de business, nous livre sa vision management des jeunes professionnels à l'heure des réseaux sociaux.

« Les jeunes d'aujourd'hui aiment le luxe, méprisent l'autorité et bavardent au lieu de travailler. » Cette citation aurait pu être contemporaine et pourtant, elle a été énoncée par... Socrate dans les temps anciens. Les jeunes d'aujourd'hui, à savoir la génération Z ou génération des "écho-boomers" est déstabilisante mais tellement riche. Très connectée, elle fait un usage intensif des réseaux sociaux. D'une manière générale, la digitalisation avancée de cette génération a de fortes conséquences sur sa vision de la société et de l'entreprise. Quelles sont ses valeurs ? Comment bien la manager et la motiver dans un univers professionnel ?

Les valeurs de la génération z

On a beaucoup parlé des baby-boomers et de la génération Y, celle qui a défriché le Web dans les années 90. Désormais, on évoque la génération Z, la génération de ceux qui sont arrivés récemment sur le marché de l'emploi ou qui sont sur le point de le faire. Pour faire simple, disons que cette génération Z (ou « Echo-boomers » pour les sociologues) a entre 18 et 25 ans. Ils sont jeunes, ils sont digitaux et peuvent faire peur aux recruteurs. Pourquoi ? Parce que le contexte technologique, économique, social et environnemental les a notamment rendus connectés, émotifs et plutôt désinhibés. Tout en conservant un socle commun avec les générations antérieures, chaque génération vient avec son lot de surprises. Un vrai « changement dans la continuité » lié notamment à la digitalisation du monde. Débutée dans les années 90 pour la génération Y, cette digitalisation s'est accélérée dans les années 2000 pour la génération Z. Ce qui a été imaginé il y a 15 ans est désormais une réalité : mobilité, support tactile, hyperconnectivité, identité numérique, ...

Une génération particulièrement mobile et connectée

ATAWAD, vous connaissez ? Cet acronyme signifie : AnyTime, AnyWhere, AnyDevice, traduisez “n'importe quand, n'importe où, n'importe quel terminal”. L'évolution des smartphones et autres supports mobiles rend concret cet acronyme qui existe pourtant depuis au moins 10 ans.
La génération des « Always on » est en marche, les yeux rivés sur son support mobile. Plus de 50% du milliard d'utilisateurs de Facebook à travers le monde se connectent mensuellement via un support mobile (smartphone, tablette, ...).

Une génération « vite, vite, vite »

« Tout, tout de suite ». La génération Z se donne un rythme effréné et privilégie le « multitâches ». Le temps se compresse pour elle… du moins en apparence sachant que la réactivité face aux stimili externes n'est pas forcément tenable / souhaitable à long terme,ça facebooke, ça tweete, ça youtubise. Est-ce que ce phénomène du « Je veux tout, tout de suite » est nouveau ? Pas vraiment, la jeunesse est impétueuse et c'est d'ailleurs ce qui en fait sa force et son intérêt.

Moi et les autres

Ils sont particulièrement digito-sociaux et émotionnels. Ils réseautent énormément en prenant soin de distinguer 2 niveaux de liens. Mark Granovetter, dans les années 70, a montré qu'au sein d'un réseau social, les liens faibles sont plus puissants que les liens forts. Les liens forts sont ceux qui nous unissent à notre famille, nos amis, voire à nos collègues que nous voyons régulièrement. Les liens faibles sont les liens qui nous unissent aux individus que nous voyons rarement ou qu'occasionnellement.

Ces liens faibles sont moins chargés en émotion, en intimité et en réciprocité que les liens forts. Sachant que ces individus naviguent dans d'autres sphères que les nôtres, ils sont plus à même de nous faire découvrir des territoires inconnus, des opportunités “invisibles” dans nos sphères. Leurs informations viennent compléter celles auxquelles nous avons nous-mêmes accès dans nos cercles. Dans son étude, Mark Granovetter démontra que la plupart des gens trouvaient un job via leurs liens faibles plutôt que par leurs liens forts. LinkedIn et Viadeo ont été bâtis sur cette idée. Sur d'autres réseaux comme Facebook, les interactions comme le “j'aime” sont particulièrement adaptées pour maintenir des liens faibles. Elles ne nécessitent pas une forte implication émotionnelle, sont rapides à réaliser, un clic suffit pour garder le contact. Les liens forts sont plus impliquants. Selon le nombre de Dunbar, il y a une limite au nombre d'amis avec lesquels une personne peut entretenir une relation stable à un moment donné de sa vie. Cette limite, le nombre de Dunbar, est inhérente à la taille de notre néocortex et s'élèverait à environ 150 personnes. En revanche, en termes de liens faibles, la limite est de plusieurs milliers.

Quête de liberté et consommation temporaire

Leur rapport aux choses a fortement évolué : avant,  on achetait, on réparait. Maintenant, la génération Z loue, échange, recycle. La possession n'est plus une fin en soi. Cette génération privilégie la possession temporaire à la possession permanente. Cette possession temporaire lui permet de tenter de nouvelles expériences et d'accéder d'une façon continue à des biens qu'elle ne peut pas / ne souhaite pas acquérir tout en respectant ses préoccupations environnementales. Cette possession à durée limitée lui procure un sentiment de liberté et de fluidité dans la gestion de sa propre vie.

3 exemples :

• Transport : création des services de partage Velib' et Autolib'
• Biens culturels : les services de vidéo à la demande
• Biens de consommation : sites web de location de sacs de luxe ou de « box tout compris »

Dans cette quête du « sans contraintes », du « seamless », la dimension ludique est fondamentale. La génération Z a besoin de divertissement. On parle de « ludification », de « gamification » de la société. Il faut ruser et amuser pour faire passer ses messages. La tendance a débuté avant la génération Z mais elle s'est accélérée depuis quelques années.

Un rapport nouveau à la connaissance et aux idées

Le partage pléthorique d'informations et d'analyses conduit à une nouvelle situation : l'externalisation du process cognitif et des connaissances qui sont désormais consultables à tout moment sur le web. Sachant que la probabilité pour que quelqu'un ait partagé l'info sur tel ou tel sujet est forte, certains internautes peuvent ne pas chercher à mémoriser l'info. : ils savent qu'ils y reviendront en temps voulu via Google ou les réseaux sociaux. Conséquence : les jeunes peuvent être tentés de ne pas cultiver leur mémoire, leur attention, voire leur sens critique. En revanche, ils seront capables d'aller rechercher l'information ou de demander à un « lien faible » de les aiguiller. L'intelligence devient réellement collective : la connaissance réside dans le groupe. Bon à savoir !
Ce nouveau rapport à la connaissance a des conséquences sur leurs rapports au corps professoral et donc à la hiérarchie : « Google en sait plus que mon professeur / mon supérieur hiérachique alors je suis tenté de remettre en cause son autorité. » D'où la nécessité de transmettre les compétences et de les manager selon certaines règles pour ne pas rompre inutilement le dialogue.

La suite, venez la découvrir lors du Colloque du LAB le 2 & 3 octobre prochain … et dans le livre blanc qui sera publié à cette occasion.

Damien de Bloteau, Responsable Innovation, AG2R La Mondiale, revient sur la démarche d'innovation participative mise en place au sein de son entreprise.

AG2R LA MONDIALE, a initié en 2008 et déployé à l’ensemble des 7000 collaborateurs en 2009 sa démarche d’innovation participative interne.

Retour sur les grandes étapes de ce projet collaboratif !

La construction de la démarche

En 2008, AG2R et La Mondiale se rapprochent pour construire le Groupe AG2R LA MONDIALE, aujourd’hui leader de l'assurance de protection sociale et patrimoniale en France. Le groupe se dote alors d’une direction de l’innovation dont la mission vise notamment à développer la création de nouveaux projets et à mettre en place une culture de l’innovation auprès de l’ensemble des 7000 salariés.

Convaincu que nous aurons plus d’idées à plusieurs, il se dégage très rapidement l’opportunité de proposer une démarche participative où l’ensemble des collaborateurs pourrait participer activement à la réussite du projet. La rencontre avec Innov’Acteurs, association dont l’objet est de réunir les entreprises qui ont mis en place une démarche d’innovation participative, va permettre de construire ce projet. Des échanges avec d’autres assureurs mais aussi des grands noms de la banque ou de l’industrie (Société Générale, Michelin, Air France Industries,…) nous permettent également d’esquisser les grandes lignes de notre future démarche interne.

Un essai transformé

Afin de valider nos orientations avant un éventuel déploiement, nous organisons un test sur le dernier trimestre 2008 sur 160 personnes réparties dans 2 directions.

Avec 32% de participation et 31% d’idées validées, ce test nous permet de valider les 2 axes majeurs inhérents à la réussite d’un tel projet :
1/ Avoir des idées
2/ Être capable de traiter les idées et mettre en oeuvre les meilleures


Pour l’obtention des idées, le test nous enseigne que 90% des idées ont été émises le 1er mois…. Une démarche ouverte toute l’année risque de s’essouffler très vite.

Pour notre capacité à traiter des idées, nous nous apercevons que notre process de traitement instauré pour le test (un premier comité de sélection des idées par métier puis un second comité Innovation Participative transversal dont le rôle est de valider les idées) est trop lourd en vue d’un déploiement pour le Groupe. Il nous faut donc réfléchir à un process le plus court possible et le plus efficace.


Ce test nous permet donc d’esquisser l’originalité de notre démarche :
1/ une démarche ouverte seulement 2 mois par an : Mars et Septembre
2/ un process de traitement extrêmement court où chaque idée émise est traitée directement par la personne concernée par la mise en œuvre de l’idée !

Le process de traitement de l’idée relie donc directement l’auteur de l’idée à l’interlocuteur en charge de l’analyse de cette idée. Le manager de l’auteur est donc exclu du process et donc du traitement de l’idée. C’est dans cette philosophie que le site Extranet sera construit : chaque participant est un internaute, sans aucun lien (transversal ou managérial) avec les autres internautes. Dans le cadre de notre démarche d’innovation participative, le salarié est considéré comme un émetteur d’idées, qui a la possibilité de commenter toutes les idées qu’il souhaite et qui peut aussi voter pour d’autres idées que les siennes.

La suite, venez la découvrir lors du Colloque du LAB le 3 octobre prochain … et dans le livre blanc qui sera publié à cette occasion.

Le rôle social et sociétal de l'Assurance en France

La Tribune de l'Assurance et le LAB vous proposent un quizz sur le rôle social et sociétal de l'Assurance, thème abordé lors du Colloque du LAB les 2 et 3 octobre prochain.
Donnez-nous votre avis en répondant simplement aux quelques questions en cliquant sur ce lien .

Merci par avance pour votre participation !

Les entreprises se trouvent face à une nouvelle génération de collaborateurs qui ont à la fois des attentes et des modes de fonctionnement différents de ses devancières. Elle interagit avec son environnement via les nouveaux canaux qui lui sont offerts, une donne que les entreprises vont devoir intégrer. Et pour cela, elle devront muter, lâcher prise sur certains points clés et se réinventer pour exister toujours demain.

La question de la méthode, pour des organisations très structurées est un défi.

Telle sera la thématique qu'abordera lors du Colloque Prospective 2012 du LAB, le 3 Octobre au matin, Emmanuel Mignot, Président fondateur de TELETECH International, un des premiers groupes de centres d'appels externalisés, spécialiste des dossiers à forte valeur ajoutée (550 collaborateurs, 5 plates-formes, 15M€ de chiffre d'affaires).

Emmanuel est aussi – avant tout – un spécialiste reconnu de la relation client qui, après avoir participé à la publication du Livre Blanc de la Relation Client en 2007, a lancé dans la foulée www.cherclient.com, le wiki de la relation client ; puis l’année suivante une WebTV, www.cherclient.tv proposant interviews, débats et, depuis 2010, une tribune collective réunissant les blogueurs influents du secteur.

En 2001, www.cherclient.com a totalisé plus de 2,8 millions de visites !